スケールアップ企業：創業後の成長段階に向けたマーケティング

スケールアップ企業は、たいてい存続の危機という段階を乗り越えており、新たな課題に直面しています。それは、個別の施策だけではもはや対応しきれないほどの成長です。そもそも「スケーラブルなビジネスモデル」とは何かという問いは、製品だけでなく、マーケティングそのものにも関係しており、マーケティング部門は、以前よりもはるかに大きな規模、チャネル、そして要件に対応しなければならないのです。

スケールアップ段階におけるマーケティングがなぜ異なるのか

初期段階では個人がその場しのぎで対応できたことも、スケールアップ段階では再現可能なプロセスへと変えなければならない。

多くのスケールアップ企業で繰り返されるパターンがあります。マーケティングがたった1人に依存している場合、その人の病気や退職はキャンペーン運営全体にとってリスクとなります。したがって、プロセスを文書化することは単なる事務手続きではなく、リスク管理なのです。

コンテンツ制作、キャンペーン管理、レポート作成は、もはや一人の担当者に依存してはならず、予算の拡大やチャネルの増加に合わせてスケールアップできるよう構築されなければなりません。そうすることで、新しいキャンペーンごとにゼロから始める必要がなくなります。

• 即興からプロセスへ
• コンテンツ、キャンペーン、レポートを分離する
• ゼロから始めるのではなく、規模の拡大に合わせて成長する体制を構築する

拡張可能なマーケティングの構成要素

• コンテンツ作成および承認のための標準化されたプロセス
• チャネルへの依存ではなく、拡張可能な構造
• 時間と市場に関する明確な指標
• 需要のピーク時にも対応できる柔軟なキャパシティ
• 新規市場に向けた国際展開が可能な体制

成長を続けるマーケティング部門のチーム体制

マーケティングの規模が拡大するにつれ、小規模で多岐にわたる業務をこなすチームだけでは、たいていの場合、もはや不十分になります。当社は、スケールアップ企業に対し、コンテンツ、有料メディア、分析などの業務責任を明確に割り振りつつ、実際の企業規模に見合わない過剰な組織構造をすぐに構築することのないよう支援します。 重要なのは、遠い将来に到達する規模に対応するためのリソースを現時点で確保することなく、次の成長段階に追随できるチーム体制を構築することです。

• 責任範囲を明確に区分する
• コンテンツ、有料メディア、分析を分離する
• 企業の規模に見合った組織体制

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品質を損なうことなく成長する

スケールアップ段階におけるよくある過ちは、根底にあるプロセスを強化することなく、実績のある施策を単に拡大してしまうことです。その結果、量が増える一方で、品質が低下することがよくあります。 大手ブランドがこれにどう対処しているかについては、大企業のマーケティング体制に関する考察でも説明されており、そこでは、頻度が高くなっても構造によって品質が確保されている様子が示されています。

• 単に量を増やすだけではいけない
• プロセスもそれに合わせて成長させなければならない
• 頻度が高くなっても品質を確保する

スケールアップ企業に対する当社のアプローチ

当社は、スケールアップ企業向けのマーケティングを、新たな成長段階を迎えるたびに一から作り直す必要がないよう構築しています。具体的には、デジタルコマースのスケールアップでも説明されているようなプロセスを採用しています。目標は、新たな段階ごとにリソースの限界に直面するのではなく、企業と共に成長するマーケティングシステムを構築することです。

• 個別の解決策ではなく、マーケティングシステム
• 成長のたびに一から作り直す必要はない
• キャパシティの限界に直面することのない成長

スケールアップにおける典型的なステップとしての国際化

多くのスケールアップ企業は、単一の市場内だけでなく、新たな国々へも事業を拡大しており、それによりマーケティングにはさらなる要件が課せられます。具体的には、異なる言語、異なるプラットフォームの嗜好、そして場合によっては異なる購買習慣などです。 国内市場段階の時点で、再現性を重視して構築された体制は、当初から単一の市場のみを想定し、新たな状況に合わせて個々の要素を逐一調整しなければならないアプローチに比べ、新規市場への展開がはるかに容易です。

• 新しい言語とプラットフォームの嗜好
• 再現性のある構造は転用が容易
• 初期段階での設計が事業拡大を容易にする

共通言語としての指標

マーケティングに関与する人やチャネルが増えるほど、関係者全員が信頼できる共通の指標基盤が重要になります。例えば「リード」や「コンバージョン」の定義が統一されていないと、矛盾したレポートがすぐに発生し、意思決定を容易にするどころか、かえって困難にしてしまいます。 そのため、当社はスケールアップ段階の早い段階で、すべてのチャネルやチームに共通して適用され、予算決定の信頼できる根拠となる、明確かつ統一された指標セットを確立します。 これにより、各チームから提示される、時に矛盾するさまざまな数値に依拠するのではなく、個々のチャネルへの投資を客観的に正当化することが可能になります。

• 統一された指標の定義が必要
• 何が「リード」としてカウントされるかを明確にする
• 予算決定のための信頼できる基盤

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Stephan M. Czaja

Unternehmer, Nerd und Coder mit Liebe für Marketing, Ads, Creatives und Kampagnen. Schreibe, seit ich denken kann — über alles, was zählt.